Servirà l'IRPF per què tothom tingui accés a la cistella de la compra?

Amb les dades públiques que tenim a Andorra, és difícil fer masses estadístiques i/o estudis empírics. Segurament es deu a que no existeixen persones qualificades contractades per analitzar dades o per que qui governa no dóna prioritat a la recollida de dades sistemàtica per analitzar-les. Així que amb les dades que es tenen s'han de fer aproximacions per arribar a fer-se una idea d'algunes situacions que serien molt fàcilment quantificables.

Dit això, aquest post intenta calcular si la població d'Andorra pot comprar la cistella de la compra que el Departament d'Estadística publica.

Per fer-ho, com no tenim els ingressos per les llars. Hem d'agafar les dades d'estadística amb el nombre d'assalariats o el nombre de llocs de treball. Com una persona assalariada pot treballar a temps parcial a diversos llocs de treball i després necessitaré els salaris per lloc de treball per fer una estimació dels seus ingressos, he seleccionat els llocs de treball com a aproximació de les persones que tenen un ingrés mensual.

Població dependent

La població depenent és tota aquella que no té ingressos, ja sigui per la seva edat (joves i grans); per algun tipus de discapacitat; per la situació econòmica-familiar (no necessita treballar) o per que no té accès a cap lloc de treball. És a dir, la població total estimada per estadística li he restat el nombre de llocs de treball i així he obtingut el nombre de persones dependents d'un ingrés.

Si considerem els llocs de treball com a indicador de les persones que tenen ingressos i distribuïm la resta de la població entre aquestes persones que treballen, obtenim que els ratis de dependència que des del 2002 no han parat de créixer, tot i la correcció en els censos de la població.

Si distribuïm aquesta població dependent repartides proporcionalment entre els llocs de treball per activitat, a qui treballa li assignem el salari mig de la seva activitat i li restem el cost de la cistella de la compra; obtenim que des del 2002, més d'un 15% de la població no obté suficients ingressos per pagar la cistella de la compra i que les xifres van empitjorant fins el 2012 (l'última dada existent del cost de la cistella de la compra) Un 20% no pot comprar-la:

 

Elaboració pròpia a partir de dades de www.estadistica.ad

Al sector financer cobren més i cada vegada s'allunyen més dels salaris de la resta d'activitats

Si a tot arreu estan d'acord que el model financer és qui ha conduit a aquesta crisi, com s'explica que a Andorra el salari mig per lloc de treball no pari de créixer i segueixi allunyant-se cada vegada més dels salaris de les altres activitats del país?

Elaboració pròpia a partir de www.estadistica.ad

A més, el que ens ensenya aquesta gràfica és que la tendència dels salaris en totes les activitats és negativa. Excepte al sector financer. Tindrà a veure amb les portes rotatòries que veiem als països veïns?

L'eix de les 'y' representa la diferència percentual del salari mig de cadascuna de les activitats amb el salari mínim. És a dir que pràcticament tots els salaris van a la baixa i s'aproximen al salari mínim. A banda de que la distribució que més s'ajusta a l'evolució salari mig del sector financer és una exponencial (amb una R2=0,78) i la resta d'activitats tenen distribucions lineals o logarítmiques negatives.

Servirà l'IRPF per equiparar els salaris i que aquest 20% es redueixi?

M'agradaria que el govern andorrà aprengués del mal funcionament de la redistribució de la renda dels països veïns i de la manca de confiança i credibilitat que inspiren els càrrecs polítics dels altres països.

M'agradaria que tinguéssim un govern que gestionés aquest IRPF de forma transparent i transparent, vol dir que la ciutadania no s'hagi de perdre entre les cinquanta pàgines web de les administracions per trobar la informació que necessita. M'agradaria que el govern posés a disposició eines com les que el teixit associatiu veí desenvolupa per apropar-nos els pressupostos del bé comú, per apropiar-nos-lo i fer-nos partícips de la gestió del bé comú i que, a més, aquesta dedicació a la participació fos remunerada o, com a mínim, remunerada.

Us adjunto un vídeo explicatiu del concepte:

Re-re-reconversió del blog

No m'acaba de motivar això d'estar fent pots de melmelada o un jersei i anar fotografiant pas per pas què faig i em nego a deixar morir aquest blog.

 

Així que de nou i, aprofitant la insuflació de motivació que m'ha arribat des de l'altre costat de l'oceà, des de ProQuest i el seu projecte Culture Grams, aniré publicant aquelles iniciatives andorranes o altres iniciatives que em semblen bons exemples de com hauríem de desenvolupar el país i/o de com ens hauríem d'organitzar per viure una vida que valgui la pena ser viscuda.

Gir envers l'emprenedoria al món que vull

Porto dies pensant què fer amb aquest blog. Com sabeu, m'ha deixat d'interessar el mercantilisme i no té cap mena de sentit continuar la línia que vaig començar en un altre context.

Així que tinc moltes opcions, però he triat reconvertir aquest blog en una mena de compendi de les meves experiències entorn una vida autosuficient. Aquelles persones que vulguin continuar consultant els recursos que es van publicar en el seu dia podran fer-ho i jo no hauré de mantenir o abandonar un blog que ha deixat d'interessar-me.

A més, penso que la cita de Gabriela Mistral de la capçalera d'aquest blog té tot el seu sentit:

"Donde haya un árbol que plantar, plántalo tú. Donde haya un error que enmendar, enmiéndalo tú. Donde haya un esfuerzo que todo el mundo esquiva, hazlo tú. Sé tú quien aparta la piedra del camino."

En el context d'explosió de la crisi del model capitalista que ens ha tocat viure i després de més de 40 anys de "parxes" per arreglar aquest model obsolet, és el moment de recuperar:

• el comerç de proximitat,
• donar pas a les xarxes d'intercanvi,
• a nuclis autònoms de producció
• redescobrir els tresors de la nostra terra
• i intentar viure una vida propera a l'autosuficiència

La meva guia és "La vida en el Campo" del John Seymour i he començat a fer alguns experiments que m'agradaria compartir, a l'igual que vaig fer en el seu dia amb les meves experiències en el món capitalista.

Segueixo sent emprenedora, però no vull que el mot quedi tacat per la corrupció, l'expoliació i l'abús del sistema neo-liberal. Així que reconverteixo la paraula i aquest blog per donar-li el sentit que per mi significa emprendre.

Recursos per fer un pla d'empresa

Un pla d'empresa és una eina útil per definir la nostra idea de negoci. Tot i que al principi pot semblar una feina feixuga, es tracta de recopilar per escrit les diferents etapes necessàries per a que la nostra idea es transformi en empresa o activitat econòmica.

Podem aturar-nos i reflexionar sobre cadascun dels punts proposats per una estructura de pla d'empresa des de l'inici o anar-ho fent sobre la marxa. Però de ben segur que tenir-los en ment des del principi, ens evitarà algunes sorpreses.

Aquests són alguns enllaços on tenim diferents formes de crear un pla d'empresa:

• Aracoop
• Barcelona Activa
• Centro Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias
• Crear empresa
• Inicia
• Servicios i pyme

Diferència entre cooperativa i empresa mercantil

De Blai Garcia "Nosaltres fem la feina i decidim"

(...) En una habitació s’hi esperen tres persones. Han decidit unir les seves forces per constituir una empresa. Són amics, són treballadors i seran socis. Cada soci tindrà un vot i es gestionaran democràticament. Tots aporten al projecte els diners o els recursos que poden: els seus coneixements i la seva feina, alguns diners, material, eines i molta il·lusió. Són una cooperativa de treball.

En una altra sala, algú signa un paper i aporta diners per muntar una empresa. Arrisca els diners i, en contrapartida, pren totes les decisions. De la mateixa manera que compra lloga o contracta pot vendre l’empresa, o acomiadar persones: per això hi posa els diners. És una empresa mercantil.

Aquest és l’origen i la diferència entre una empresa mercantil -jo poso els diners per tant jo mano- i una cooperativa -nosaltres posem la feina i, entre tots, decidim.

Una altra diferència és l’objectiu: l’objectiu de l’empresa de capital és guanyar diners o preservar els que hi hem posat; l’empresa cooperativa te per objectiu mantenir els llocs de treball i, per fer-ho, requereix diners. La necessària viabilitat econòmica respon a la voluntat de mantenir llocs de treball.

En èpoques de bonança, quan tot va bé, si es fa bé la feina les empreses creixen: unes incorporen treballadors assalariats. Les cooperatives incorporen socis, amb veu i vot en les decisions i el futur de l’empresa. Les mercantils distribueixen beneficis entre els que hi han posat diners. Les cooperatives distribueixen els excedents entre els socis treballadors, i així es socialitza el benefici.

En èpoques de crisi, quan tot va malament, les empreses ho passen malament: unes acomiaden treballadors i possiblement acaben traslladant la producció a un país on els recursos (humans) siguin més econòmics. El seu objectiu és guanyar diners i preservar-los. La fi justifica els mitjans.

En èpoques de crisi, quan tot va malament. Què fan les cooperatives? Què decideixen els treballadors fer amb el seu projecte? Decideixen seguir treballant, re-inventar-se, canviar de producte, de client, de mercat. Decideixen quedar-se en el territori. Decideixen persistir.

“… i aquell esforç, que prou que coneixes,
de persistir quan res no ens és propici. “
Miquel Martí i Pol

En aquesta època que ens toca viure cal persistir, les cooperatives son històries de persistència, persistir cada dia, cada final de mes, cada any. Si voleu llegir una història de persistència cooperativa us recomano el llibre “La Fageda, història d’una bogeria”, que tingueu bona lectura.

Single Negotiation Text (SNT)

El mètode de negociació SNT va ser desenvolupat per Fisher i Ury al 1981. Aplicat al 1972 a les negociacions entre Egipte i Israel a Camp David. Hi havien set temes decisius i l'equip d'USA treballava com a mediador.

L'equip mediador presentava una primera tentativa d'acord proposant resolucions als conflictes. Les parts havien d'avaluar el document. En base a aquestes avaluacions, l'equip nord-americà modificava l'esborrany de forma iterativa fins a obtenir una resolució consensuada per les parts en procesos de no-diàleg i negociacions bloquejades.

Després de cinc tentatives es va aconseguir un acord acceptat per ambdues parts que va donar lloc a una resolució de pau entre els dos països.

El president d'USA Jimmy Carter va ser guardonat amb el Premi Nobel de la Pau al 2002.

"Si una persona vol donar-li forma al món, difícilment ho aconseguirà modelant-lo al seu caprici."
Tao Te King (Lao Tse)

Luce, R. Duncan; Raiffa, Howard "A survey of the theory of games" (1998)
Raiffa, Howard "El arte y la ciencia de la negociación"  (1991)
Negotiation analysis theory page

Los árboles de competencias

OBJETIVO
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).

En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.

La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.

No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".

ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "código genético". Se conocen ejemplos célebres: Bolloré-Technologies (de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Règle à Calcul, un distribuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la distribución de calculadoras y de ordenadores.

La imagen del árbol tiene también sus límites. La dinámica del árbol no es unívoca desde las raíces hasta las ramas, funciona en los dos sentidos: las ramas alimentan a todas las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas. Las combinaciones biológicas son inmensas pero existen también incompatibilidades insuperables: un pino no se puede convertir en roble, ni un cerezo en peral.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los años 80 ha sido retomada en un buen número de empresas como Renault, Elf, Péchiney, Sollac o Télémecanique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo otras formas. Así, Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las competencias fundamentales para determinar las orientaciones estratégicas.

Desde hace una decena de años, utilizamos sobre todo la representación de los árboles de competencia como un útil de reflexión colectiva en el seno de los talleres de prospectiva . Permiten comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un territorio como para una empresa.

innovacion.com.es "La empresa ante cambio de ciclo"