Un pla d'empresa és una eina útil per definir la nostra idea de negoci. Tot i que al principi pot semblar una feina feixuga, es tracta de recopilar per escrit les diferents etapes necessàries per a que la nostra idea es transformi en empresa o activitat econòmica.
Podem aturar-nos i reflexionar sobre cadascun dels punts proposats per una estructura de pla d'empresa des de l'inici o anar-ho fent sobre la marxa. Però de ben segur que tenir-los en ment des del principi, ens evitarà algunes sorpreses.
Aquests són alguns enllaços on tenim diferents formes de crear un pla d'empresa:
17 de juliol 2011
11 de juliol 2011
Diferència entre cooperativa i empresa mercantil
De Blai Garcia "Nosaltres fem la feina i decidim"
(...) En una habitació s’hi esperen tres persones. Han decidit unir les seves forces per constituir una empresa. Són amics, són treballadors i seran socis. Cada soci tindrà un vot i es gestionaran democràticament. Tots aporten al projecte els diners o els recursos que poden: els seus coneixements i la seva feina, alguns diners, material, eines i molta il·lusió. Són una cooperativa de treball.
En una altra sala, algú signa un paper i aporta diners per muntar una empresa. Arrisca els diners i, en contrapartida, pren totes les decisions. De la mateixa manera que compra lloga o contracta pot vendre l’empresa, o acomiadar persones: per això hi posa els diners. És una empresa mercantil.
Aquest és l’origen i la diferència entre una empresa mercantil -jo poso els diners per tant jo mano- i una cooperativa -nosaltres posem la feina i, entre tots, decidim.
Una altra diferència és l’objectiu: l’objectiu de l’empresa de capital és guanyar diners o preservar els que hi hem posat; l’empresa cooperativa te per objectiu mantenir els llocs de treball i, per fer-ho, requereix diners. La necessària viabilitat econòmica respon a la voluntat de mantenir llocs de treball.
En èpoques de bonança, quan tot va bé, si es fa bé la feina les empreses creixen: unes incorporen treballadors assalariats. Les cooperatives incorporen socis, amb veu i vot en les decisions i el futur de l’empresa. Les mercantils distribueixen beneficis entre els que hi han posat diners. Les cooperatives distribueixen els excedents entre els socis treballadors, i així es socialitza el benefici.
En èpoques de crisi, quan tot va malament, les empreses ho passen malament: unes acomiaden treballadors i possiblement acaben traslladant la producció a un país on els recursos (humans) siguin més econòmics. El seu objectiu és guanyar diners i preservar-los. La fi justifica els mitjans.
En èpoques de crisi, quan tot va malament. Què fan les cooperatives? Què decideixen els treballadors fer amb el seu projecte? Decideixen seguir treballant, re-inventar-se, canviar de producte, de client, de mercat. Decideixen quedar-se en el territori. Decideixen persistir.
“… i aquell esforç, que prou que coneixes,
de persistir quan res no ens és propici. “
Miquel Martí i Pol
En aquesta època que ens toca viure cal persistir, les cooperatives son històries de persistència, persistir cada dia, cada final de mes, cada any. Si voleu llegir una història de persistència cooperativa us recomano el llibre “La Fageda, història d’una bogeria”, que tingueu bona lectura.
(...) En una habitació s’hi esperen tres persones. Han decidit unir les seves forces per constituir una empresa. Són amics, són treballadors i seran socis. Cada soci tindrà un vot i es gestionaran democràticament. Tots aporten al projecte els diners o els recursos que poden: els seus coneixements i la seva feina, alguns diners, material, eines i molta il·lusió. Són una cooperativa de treball.
En una altra sala, algú signa un paper i aporta diners per muntar una empresa. Arrisca els diners i, en contrapartida, pren totes les decisions. De la mateixa manera que compra lloga o contracta pot vendre l’empresa, o acomiadar persones: per això hi posa els diners. És una empresa mercantil.
Aquest és l’origen i la diferència entre una empresa mercantil -jo poso els diners per tant jo mano- i una cooperativa -nosaltres posem la feina i, entre tots, decidim.
Una altra diferència és l’objectiu: l’objectiu de l’empresa de capital és guanyar diners o preservar els que hi hem posat; l’empresa cooperativa te per objectiu mantenir els llocs de treball i, per fer-ho, requereix diners. La necessària viabilitat econòmica respon a la voluntat de mantenir llocs de treball.
En èpoques de bonança, quan tot va bé, si es fa bé la feina les empreses creixen: unes incorporen treballadors assalariats. Les cooperatives incorporen socis, amb veu i vot en les decisions i el futur de l’empresa. Les mercantils distribueixen beneficis entre els que hi han posat diners. Les cooperatives distribueixen els excedents entre els socis treballadors, i així es socialitza el benefici.
En èpoques de crisi, quan tot va malament, les empreses ho passen malament: unes acomiaden treballadors i possiblement acaben traslladant la producció a un país on els recursos (humans) siguin més econòmics. El seu objectiu és guanyar diners i preservar-los. La fi justifica els mitjans.
En èpoques de crisi, quan tot va malament. Què fan les cooperatives? Què decideixen els treballadors fer amb el seu projecte? Decideixen seguir treballant, re-inventar-se, canviar de producte, de client, de mercat. Decideixen quedar-se en el territori. Decideixen persistir.
“… i aquell esforç, que prou que coneixes,
de persistir quan res no ens és propici. “
Miquel Martí i Pol
En aquesta època que ens toca viure cal persistir, les cooperatives son històries de persistència, persistir cada dia, cada final de mes, cada any. Si voleu llegir una història de persistència cooperativa us recomano el llibre “La Fageda, història d’una bogeria”, que tingueu bona lectura.
09 de gener 2010
Single Negotiation Text (SNT)
El mètode de negociació SNT va ser desenvolupat per Fisher i Ury al 1981. Aplicat al 1972 a les negociacions entre Egipte i Israel a Camp David. Hi havien set temes decisius i l'equip d'USA treballava com a mediador.
L'equip mediador presentava una primera tentativa d'acord proposant resolucions als conflictes. Les parts havien d'avaluar el document. En base a aquestes avaluacions, l'equip nord-americà modificava l'esborrany de forma iterativa fins a obtenir una resolució consensuada per les parts en procesos de no-diàleg i negociacions bloquejades.
Després de cinc tentatives es va aconseguir un acord acceptat per ambdues parts que va donar lloc a una resolució de pau entre els dos països.
El president d'USA Jimmy Carter va ser guardonat amb el Premi Nobel de la Pau al 2002.
"Si una persona vol donar-li forma al món, difícilment ho aconseguirà modelant-lo al seu caprici."
Tao Te King (Lao Tse)
Luce, R. Duncan; Raiffa, Howard "A survey of the theory of games" (1998)
Raiffa, Howard "El arte y la ciencia de la negociación" (1991)
Negotiation analysis theory page
L'equip mediador presentava una primera tentativa d'acord proposant resolucions als conflictes. Les parts havien d'avaluar el document. En base a aquestes avaluacions, l'equip nord-americà modificava l'esborrany de forma iterativa fins a obtenir una resolució consensuada per les parts en procesos de no-diàleg i negociacions bloquejades.
Després de cinc tentatives es va aconseguir un acord acceptat per ambdues parts que va donar lloc a una resolució de pau entre els dos països.
El president d'USA Jimmy Carter va ser guardonat amb el Premi Nobel de la Pau al 2002.
"Si una persona vol donar-li forma al món, difícilment ho aconseguirà modelant-lo al seu caprici."
Tao Te King (Lao Tse)
Luce, R. Duncan; Raiffa, Howard "A survey of the theory of games" (1998)
Raiffa, Howard "El arte y la ciencia de la negociación" (1991)
Negotiation analysis theory page
18 d’octubre 2009
Los árboles de competencias
OBJETIVO
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "código genético". Se conocen ejemplos célebres: Bolloré-Technologies (de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Règle à Calcul, un distribuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la distribución de calculadoras y de ordenadores.
La imagen del árbol tiene también sus límites. La dinámica del árbol no es unívoca desde las raíces hasta las ramas, funciona en los dos sentidos: las ramas alimentan a todas las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas. Las combinaciones biológicas son inmensas pero existen también incompatibilidades insuperables: un pino no se puede convertir en roble, ni un cerezo en peral.
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los años 80 ha sido retomada en un buen número de empresas como Renault, Elf, Péchiney, Sollac o Télémecanique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo otras formas. Así, Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las competencias fundamentales para determinar las orientaciones estratégicas.
Desde hace una decena de años, utilizamos sobre todo la representación de los árboles de competencia como un útil de reflexión colectiva en el seno de los talleres de prospectiva . Permiten comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un territorio como para una empresa.
innovacion.com.es "La empresa ante cambio de ciclo"
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "código genético". Se conocen ejemplos célebres: Bolloré-Technologies (de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Règle à Calcul, un distribuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la distribución de calculadoras y de ordenadores.
La imagen del árbol tiene también sus límites. La dinámica del árbol no es unívoca desde las raíces hasta las ramas, funciona en los dos sentidos: las ramas alimentan a todas las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas. Las combinaciones biológicas son inmensas pero existen también incompatibilidades insuperables: un pino no se puede convertir en roble, ni un cerezo en peral.
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los años 80 ha sido retomada en un buen número de empresas como Renault, Elf, Péchiney, Sollac o Télémecanique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo otras formas. Así, Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las competencias fundamentales para determinar las orientaciones estratégicas.
Desde hace una decena de años, utilizamos sobre todo la representación de los árboles de competencia como un útil de reflexión colectiva en el seno de los talleres de prospectiva . Permiten comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un territorio como para una empresa.
innovacion.com.es "La empresa ante cambio de ciclo"
19 d’abril 2009
Canvis!
He estat rumiant si havia de clausurar aquest blog o si l'havia de mantenir. L'inici d'aquest blog era una aposta per fomentar la creació d'empreses i intentar que fossin solidàries i milloressin la qualitat de vida de la societat.
Des de la seva creació al 2006, han passat moltes coses. Hi ha hagut canvis que havia imaginat, però que pensava que trigarien més en fer-se realitat. Ara, per fi, tenim una oportunitat temuda pel món capitalista al qual volia enderrocar des de dins. He estat ingènua, no m'adonava que el sistema no podia sobreviure sense creixement. Un creixement al qual sempre m'he oposat i que mai he volgut. Durant algun temps, aquest creixement es va camuflar de desenvolupament sostenible. Desenvolupament... sostenible... Per mi estava clar el significat, no volia dir creixement sostingut, ni manteniment... no volia dir res de tot això. Però des de l'informe Brundtland on es va promoure el Desenvolupament Sostenible per part de l'ONU, ja han passat més de 20 anys i encara no hem entès què és desenvolupament i, molt menys, què és sostenible.
Però tornant a la meva decisió de no tancar aquest blog, vull justificar la seva permanència. Andorra, el petit país on vaig néixer i viure durant 29 anys (en tinc 31!), té una economia totalment depenent de l'exterior. Encara tinc esperances de que el model andorrà sigui sostenible.
Andorra té la capacitat de canviar el seu sistema social per aconseguir un país resilient. Per a fer-ho, ha d'aconseguir diversificar la seva economia sent auto-suficient a nivell alimentari i energètic. Ara ve la part divertida. Com Andorra no disposa de petroli, no ha de consumir petroli; com Andorra ha abandonat el sistema agrari, no pot alimentar a la seva població, per tant, ha de fomentar la proliferació del sector agrari i ramader per poder abastir la seva població.
Andorra encara té un medi natural ric. La seva societat fins fa menys de 100 anys vivia en equilibri amb el seu entorn. Aquest "savoir-faire" s'ha de recuperar i s'ha de tornar a viure en equilibri amb l'entorn.
Per tots aquests motius, conservo aquest blog obert. Per fer propostes emprenedores i aconseguir que Andorra sigui una de les primeres comunitats resilients!
Des de la seva creació al 2006, han passat moltes coses. Hi ha hagut canvis que havia imaginat, però que pensava que trigarien més en fer-se realitat. Ara, per fi, tenim una oportunitat temuda pel món capitalista al qual volia enderrocar des de dins. He estat ingènua, no m'adonava que el sistema no podia sobreviure sense creixement. Un creixement al qual sempre m'he oposat i que mai he volgut. Durant algun temps, aquest creixement es va camuflar de desenvolupament sostenible. Desenvolupament... sostenible... Per mi estava clar el significat, no volia dir creixement sostingut, ni manteniment... no volia dir res de tot això. Però des de l'informe Brundtland on es va promoure el Desenvolupament Sostenible per part de l'ONU, ja han passat més de 20 anys i encara no hem entès què és desenvolupament i, molt menys, què és sostenible.
Però tornant a la meva decisió de no tancar aquest blog, vull justificar la seva permanència. Andorra, el petit país on vaig néixer i viure durant 29 anys (en tinc 31!), té una economia totalment depenent de l'exterior. Encara tinc esperances de que el model andorrà sigui sostenible.
Andorra té la capacitat de canviar el seu sistema social per aconseguir un país resilient. Per a fer-ho, ha d'aconseguir diversificar la seva economia sent auto-suficient a nivell alimentari i energètic. Ara ve la part divertida. Com Andorra no disposa de petroli, no ha de consumir petroli; com Andorra ha abandonat el sistema agrari, no pot alimentar a la seva població, per tant, ha de fomentar la proliferació del sector agrari i ramader per poder abastir la seva població.
Andorra encara té un medi natural ric. La seva societat fins fa menys de 100 anys vivia en equilibri amb el seu entorn. Aquest "savoir-faire" s'ha de recuperar i s'ha de tornar a viure en equilibri amb l'entorn.
Per tots aquests motius, conservo aquest blog obert. Per fer propostes emprenedores i aconseguir que Andorra sigui una de les primeres comunitats resilients!
11 d’agost 2008
Com presentar un pla d'empresa
Al web Imast 2008, hi ha un recopilatori de consells de com presentar la teva idea:
- Ensenya el teu producte en el primer minut
- Els millors productes només necessiten 5' minuts per a presentar-se
- Deixa a les persones amb ganes de més: deixa que les persones que t'escolten segueixin provant i descobrint
- Parla del que ja has fet i no de'allò que penses fer
- Entén el context de competència del teu producte
- Les respostes curtes són les millors
- Diapositives amb llistats són la mort
- Aprèn a respondre les preguntes per a què no té resposta
- Confirma l'hora de la reunió i sigues puntual
22 de juliol 2008
Neòpolis: consultoria en participació
Neòpolis és una consultoria amb seu a Girona especialitzada en sociologia, política, estratègia i empresa a l'àmbit català.
En els primers temps de la seva constitució van rebre un premi d'emprenedoria que els va obrir les portes a nous projectes i contactes que els ha fet créixer . En tan sols 5 anys de vida, tenen uuna cartera de clientela consolidada amb treballs innovadors relacionats amb la participació ciutadana, la diversitat social, estudis sobre la realitat juvenil o els serveis assistencials, etc.
Entre la seva clientela es poden destacar diversos ajuntaments: Palafrugell, Caldes de Malavella o Girona,. També han treballat per la Generalitat, per la Universitat Autònoma de Barcelona, etc.
Aquesta iniciativa de dos universitaris recent titulats és un cas d'èxit d'emprenedoria i mentoring .
En els primers temps de la seva constitució van rebre un premi d'emprenedoria que els va obrir les portes a nous projectes i contactes que els ha fet créixer . En tan sols 5 anys de vida, tenen uuna cartera de clientela consolidada amb treballs innovadors relacionats amb la participació ciutadana, la diversitat social, estudis sobre la realitat juvenil o els serveis assistencials, etc.
Entre la seva clientela es poden destacar diversos ajuntaments: Palafrugell, Caldes de Malavella o Girona,. També han treballat per la Generalitat, per la Universitat Autònoma de Barcelona, etc.
Aquesta iniciativa de dos universitaris recent titulats és un cas d'èxit d'emprenedoria i mentoring .
Subscriure's a:
Missatges (Atom)