El mètode de negociació SNT va ser desenvolupat per Fisher i Ury al 1981. Aplicat al 1972 a les negociacions entre Egipte i Israel a Camp David. Hi havien set temes decisius i l'equip d'USA treballava com a mediador.
L'equip mediador presentava una primera tentativa d'acord proposant resolucions als conflictes. Les parts havien d'avaluar el document. En base a aquestes avaluacions, l'equip nord-americà modificava l'esborrany de forma iterativa fins a obtenir una resolució consensuada per les parts en procesos de no-diàleg i negociacions bloquejades.
Després de cinc tentatives es va aconseguir un acord acceptat per ambdues parts que va donar lloc a una resolució de pau entre els dos països.
El president d'USA Jimmy Carter va ser guardonat amb el Premi Nobel de la Pau al 2002.
"Si una persona vol donar-li forma al món, difícilment ho aconseguirà modelant-lo al seu caprici."
Tao Te King (Lao Tse)
Luce, R. Duncan; Raiffa, Howard "A survey of the theory of games" (1998)
Raiffa, Howard "El arte y la ciencia de la negociación" (1991)
Negotiation analysis theory page
09 de gener 2010
18 d’octubre 2009
Los árboles de competencias
OBJETIVO
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "código genético". Se conocen ejemplos célebres: Bolloré-Technologies (de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Règle à Calcul, un distribuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la distribución de calculadoras y de ordenadores.
La imagen del árbol tiene también sus límites. La dinámica del árbol no es unívoca desde las raíces hasta las ramas, funciona en los dos sentidos: las ramas alimentan a todas las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas. Las combinaciones biológicas son inmensas pero existen también incompatibilidades insuperables: un pino no se puede convertir en roble, ni un cerezo en peral.
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los años 80 ha sido retomada en un buen número de empresas como Renault, Elf, Péchiney, Sollac o Télémecanique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo otras formas. Así, Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las competencias fundamentales para determinar las orientaciones estratégicas.
Desde hace una decena de años, utilizamos sobre todo la representación de los árboles de competencia como un útil de reflexión colectiva en el seno de los talleres de prospectiva . Permiten comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un territorio como para una empresa.
innovacion.com.es "La empresa ante cambio de ciclo"
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fín de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su "código genético". Se conocen ejemplos célebres: Bolloré-Technologies (de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Règle à Calcul, un distribuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la distribución de calculadoras y de ordenadores.
La imagen del árbol tiene también sus límites. La dinámica del árbol no es unívoca desde las raíces hasta las ramas, funciona en los dos sentidos: las ramas alimentan a todas las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas. Las combinaciones biológicas son inmensas pero existen también incompatibilidades insuperables: un pino no se puede convertir en roble, ni un cerezo en peral.
CONCLUSIONES PRÁCTICAS
Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los años 80 ha sido retomada en un buen número de empresas como Renault, Elf, Péchiney, Sollac o Télémecanique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo otras formas. Así, Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las competencias fundamentales para determinar las orientaciones estratégicas.
Desde hace una decena de años, utilizamos sobre todo la representación de los árboles de competencia como un útil de reflexión colectiva en el seno de los talleres de prospectiva . Permiten comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un territorio como para una empresa.
innovacion.com.es "La empresa ante cambio de ciclo"
19 d’abril 2009
Canvis!
He estat rumiant si havia de clausurar aquest blog o si l'havia de mantenir. L'inici d'aquest blog era una aposta per fomentar la creació d'empreses i intentar que fossin solidàries i milloressin la qualitat de vida de la societat.
Des de la seva creació al 2006, han passat moltes coses. Hi ha hagut canvis que havia imaginat, però que pensava que trigarien més en fer-se realitat. Ara, per fi, tenim una oportunitat temuda pel món capitalista al qual volia enderrocar des de dins. He estat ingènua, no m'adonava que el sistema no podia sobreviure sense creixement. Un creixement al qual sempre m'he oposat i que mai he volgut. Durant algun temps, aquest creixement es va camuflar de desenvolupament sostenible. Desenvolupament... sostenible... Per mi estava clar el significat, no volia dir creixement sostingut, ni manteniment... no volia dir res de tot això. Però des de l'informe Brundtland on es va promoure el Desenvolupament Sostenible per part de l'ONU, ja han passat més de 20 anys i encara no hem entès què és desenvolupament i, molt menys, què és sostenible.
Però tornant a la meva decisió de no tancar aquest blog, vull justificar la seva permanència. Andorra, el petit país on vaig néixer i viure durant 29 anys (en tinc 31!), té una economia totalment depenent de l'exterior. Encara tinc esperances de que el model andorrà sigui sostenible.
Andorra té la capacitat de canviar el seu sistema social per aconseguir un país resilient. Per a fer-ho, ha d'aconseguir diversificar la seva economia sent auto-suficient a nivell alimentari i energètic. Ara ve la part divertida. Com Andorra no disposa de petroli, no ha de consumir petroli; com Andorra ha abandonat el sistema agrari, no pot alimentar a la seva població, per tant, ha de fomentar la proliferació del sector agrari i ramader per poder abastir la seva població.
Andorra encara té un medi natural ric. La seva societat fins fa menys de 100 anys vivia en equilibri amb el seu entorn. Aquest "savoir-faire" s'ha de recuperar i s'ha de tornar a viure en equilibri amb l'entorn.
Per tots aquests motius, conservo aquest blog obert. Per fer propostes emprenedores i aconseguir que Andorra sigui una de les primeres comunitats resilients!
Des de la seva creació al 2006, han passat moltes coses. Hi ha hagut canvis que havia imaginat, però que pensava que trigarien més en fer-se realitat. Ara, per fi, tenim una oportunitat temuda pel món capitalista al qual volia enderrocar des de dins. He estat ingènua, no m'adonava que el sistema no podia sobreviure sense creixement. Un creixement al qual sempre m'he oposat i que mai he volgut. Durant algun temps, aquest creixement es va camuflar de desenvolupament sostenible. Desenvolupament... sostenible... Per mi estava clar el significat, no volia dir creixement sostingut, ni manteniment... no volia dir res de tot això. Però des de l'informe Brundtland on es va promoure el Desenvolupament Sostenible per part de l'ONU, ja han passat més de 20 anys i encara no hem entès què és desenvolupament i, molt menys, què és sostenible.
Però tornant a la meva decisió de no tancar aquest blog, vull justificar la seva permanència. Andorra, el petit país on vaig néixer i viure durant 29 anys (en tinc 31!), té una economia totalment depenent de l'exterior. Encara tinc esperances de que el model andorrà sigui sostenible.
Andorra té la capacitat de canviar el seu sistema social per aconseguir un país resilient. Per a fer-ho, ha d'aconseguir diversificar la seva economia sent auto-suficient a nivell alimentari i energètic. Ara ve la part divertida. Com Andorra no disposa de petroli, no ha de consumir petroli; com Andorra ha abandonat el sistema agrari, no pot alimentar a la seva població, per tant, ha de fomentar la proliferació del sector agrari i ramader per poder abastir la seva població.
Andorra encara té un medi natural ric. La seva societat fins fa menys de 100 anys vivia en equilibri amb el seu entorn. Aquest "savoir-faire" s'ha de recuperar i s'ha de tornar a viure en equilibri amb l'entorn.
Per tots aquests motius, conservo aquest blog obert. Per fer propostes emprenedores i aconseguir que Andorra sigui una de les primeres comunitats resilients!
11 d’agost 2008
Com presentar un pla d'empresa
Al web Imast 2008, hi ha un recopilatori de consells de com presentar la teva idea:
- Ensenya el teu producte en el primer minut
- Els millors productes només necessiten 5' minuts per a presentar-se
- Deixa a les persones amb ganes de més: deixa que les persones que t'escolten segueixin provant i descobrint
- Parla del que ja has fet i no de'allò que penses fer
- Entén el context de competència del teu producte
- Les respostes curtes són les millors
- Diapositives amb llistats són la mort
- Aprèn a respondre les preguntes per a què no té resposta
- Confirma l'hora de la reunió i sigues puntual
22 de juliol 2008
Neòpolis: consultoria en participació
Neòpolis és una consultoria amb seu a Girona especialitzada en sociologia, política, estratègia i empresa a l'àmbit català.
En els primers temps de la seva constitució van rebre un premi d'emprenedoria que els va obrir les portes a nous projectes i contactes que els ha fet créixer . En tan sols 5 anys de vida, tenen uuna cartera de clientela consolidada amb treballs innovadors relacionats amb la participació ciutadana, la diversitat social, estudis sobre la realitat juvenil o els serveis assistencials, etc.
Entre la seva clientela es poden destacar diversos ajuntaments: Palafrugell, Caldes de Malavella o Girona,. També han treballat per la Generalitat, per la Universitat Autònoma de Barcelona, etc.
Aquesta iniciativa de dos universitaris recent titulats és un cas d'èxit d'emprenedoria i mentoring .
En els primers temps de la seva constitució van rebre un premi d'emprenedoria que els va obrir les portes a nous projectes i contactes que els ha fet créixer . En tan sols 5 anys de vida, tenen uuna cartera de clientela consolidada amb treballs innovadors relacionats amb la participació ciutadana, la diversitat social, estudis sobre la realitat juvenil o els serveis assistencials, etc.
Entre la seva clientela es poden destacar diversos ajuntaments: Palafrugell, Caldes de Malavella o Girona,. També han treballat per la Generalitat, per la Universitat Autònoma de Barcelona, etc.
Aquesta iniciativa de dos universitaris recent titulats és un cas d'èxit d'emprenedoria i mentoring .
19 de gener 2008
Cinema a la carta
L'Arnau, un estudiant de Mataró, també ha començat la seva activitat després de dos anys de negociacions i treball dur.
Espero que m'enviï el text que vol que publiqui al blog per fer publicitat del seu nou vídeo club virtual. No sé si ell l'anomena així.
Aquí teniu l'enllaç: Cine a la Carta
20 d’agost 2007
Ulls amb els cobraments
Aquest pretèn ser un compendi d'informació per l'emprenedoria i, com a tal, recolliré algunes de les experiències "curioses" que m'han passat per a que altres puguin recollir-les i fer-ne ús:
NEGOCIACIÓ I PRESSUPOSTOS:
En un anunci, veig que demanen freelance-s per a desenvolupar uns continguts d'e-learning en capacitació empresarial. Em poso en contacte amb l'empresa. Es tracta d'una consultora que treballa per a una administració pública i vol subcontractar el desenvolupament per temàtiques de diversos continguts.
M'expliquen les tasques a realitzar, m'envien la documentació necessària i em demanen un pressupost. Calculo el temps que esmerçaré en el desenvolupament de tots els continguts, planifico el temps i veig que puc assumir la càrrega de treball. Preparo un pressupost de 750 € per mòdul - són 5 mòduls per temàtica - i faig constar al pressupost que el total del pressupost serà de 3750€.
Accepten el pressupost, em demanen que em desplaci a les seves oficines per a tancar i lliurar-me tot el material. Em desplaço 4 hores des del meu origen i arribo a les oficines de la consultoria. Durant una hora i mitja, parlem del projecte, de les persones a les quals va adreçat, com funcionarà, del suport informàtic i dels terminis de lliurament. Em comprometo a lliurar un esquema dels continguts a la setmana pròxima i quan, ja pràcticament ens acomiadàvem, aborda el tema del pressupost. Parlem que he pressupostat els 750€ per mòdul i la persona em comenta que la seva empresa havia estimat que havia de ser 1500€.
Evidentment, em poso molt contenta. Però alhora desconfio de la seva oferta i insisteixo en confirmar que aleshores seran 7500€.
Desenllaç: tenen un pressupost, ja que s'han presentat a un concurs públic i només poden destinar 1500€ per a cada temari. Dels 3750€ passem a 1500€. No vaig acceptar la feina. Però vaig perdre tot un dia en desplaçaments.
La meva conclusió: haig d'insistir i fer signar la documentació d'un pressupost abans de desplaçar-me o comprometre'm.
PAGAMENTS:
De nou, m'encarreguen el desenvolupament d'uns continguts i una consultoria. Em comenten que el preu serà entre 1500€ i 2000€. Si els continguts són propis, el preu serà més alt. A part, cobraré la consultoria que no està inclosa en aquest preu.
Em donen una planificació de lliurament dels materials bastant detallada i demano com es faran els pagaments. Es tracta d'algú de confiança i que treballa en una institució prou gran com per saber que cobraré. Em confirma que els pagaments es faran al lliurament dels materials.
En la data proposada, lliuro els materials (maig) i demano les dades per a enviar la factura. Ara comença l'intringulis. Em comencen a marejar. La persona de contacte, em demana que em posi en contacte amb una altra per a que em passi un contracte que el pagament es farà a 60 dies. Poso el crit al cel i demano explicacions. Em comenten que no, que per aquests casos el pagament es fa a 10 dies.
Passat un mes i una setmana (juliol), rebo un correu d'una persona dient-me que es disculpa que ha estat de vacances, però que tramita el meu contracte. Passen dues setmanes mes. Ara és el meu primer contacte que marxa de l'empresa i hi ha una altra persona que s'encarregarà del tema.
Torno a reclamar els diners, em passen al departament de comptabilitat per a que envïi una factura. Per fi, tinc les dades per a emetre una factura. Emeto la factura. Passats quinze dies més, encara no he rebut ni contracte ni pagament. Torno a reclamar.
Em contesta una altra persona amb la que no havia parlat mai, dient-me que m'envia el contracte. Obro el contracte i... sorpresa! Em volen pagar 1000€ pel desenvolupament dels continguts i per la consultoria. De nou em torno a queixar dient que aquell no era el tracte i que no vull signar un document incorrecte.
Em contesta una altra persona amb la que tampoc havia tingut contacte i per correu electrònic em comenta que no tenen cap factura, que el contracte ha anat ràpid per ser el mes d'agost i que el preu que té és aquest.
Li envio còpia de tots els correus electrònics i de totes les persones de la seva institució amb les que havia mantingut contacte des del mes de març. Em respon que no es pot fer res més fins el mes de setembre.
Conclusió:
- les empreses grans i riques ho són perquè abusen del seu poder
- no tornaré a lliurar un treball sense un pressupost o un contracte signat
- treballar amb empreses grans és desastrós per a la tresoreria
NEGOCIACIÓ I PRESSUPOSTOS:
En un anunci, veig que demanen freelance-s per a desenvolupar uns continguts d'e-learning en capacitació empresarial. Em poso en contacte amb l'empresa. Es tracta d'una consultora que treballa per a una administració pública i vol subcontractar el desenvolupament per temàtiques de diversos continguts.
M'expliquen les tasques a realitzar, m'envien la documentació necessària i em demanen un pressupost. Calculo el temps que esmerçaré en el desenvolupament de tots els continguts, planifico el temps i veig que puc assumir la càrrega de treball. Preparo un pressupost de 750 € per mòdul - són 5 mòduls per temàtica - i faig constar al pressupost que el total del pressupost serà de 3750€.
Accepten el pressupost, em demanen que em desplaci a les seves oficines per a tancar i lliurar-me tot el material. Em desplaço 4 hores des del meu origen i arribo a les oficines de la consultoria. Durant una hora i mitja, parlem del projecte, de les persones a les quals va adreçat, com funcionarà, del suport informàtic i dels terminis de lliurament. Em comprometo a lliurar un esquema dels continguts a la setmana pròxima i quan, ja pràcticament ens acomiadàvem, aborda el tema del pressupost. Parlem que he pressupostat els 750€ per mòdul i la persona em comenta que la seva empresa havia estimat que havia de ser 1500€.
Evidentment, em poso molt contenta. Però alhora desconfio de la seva oferta i insisteixo en confirmar que aleshores seran 7500€.
Desenllaç: tenen un pressupost, ja que s'han presentat a un concurs públic i només poden destinar 1500€ per a cada temari. Dels 3750€ passem a 1500€. No vaig acceptar la feina. Però vaig perdre tot un dia en desplaçaments.
La meva conclusió: haig d'insistir i fer signar la documentació d'un pressupost abans de desplaçar-me o comprometre'm.
PAGAMENTS:
De nou, m'encarreguen el desenvolupament d'uns continguts i una consultoria. Em comenten que el preu serà entre 1500€ i 2000€. Si els continguts són propis, el preu serà més alt. A part, cobraré la consultoria que no està inclosa en aquest preu.
Em donen una planificació de lliurament dels materials bastant detallada i demano com es faran els pagaments. Es tracta d'algú de confiança i que treballa en una institució prou gran com per saber que cobraré. Em confirma que els pagaments es faran al lliurament dels materials.
En la data proposada, lliuro els materials (maig) i demano les dades per a enviar la factura. Ara comença l'intringulis. Em comencen a marejar. La persona de contacte, em demana que em posi en contacte amb una altra per a que em passi un contracte que el pagament es farà a 60 dies. Poso el crit al cel i demano explicacions. Em comenten que no, que per aquests casos el pagament es fa a 10 dies.
Passat un mes i una setmana (juliol), rebo un correu d'una persona dient-me que es disculpa que ha estat de vacances, però que tramita el meu contracte. Passen dues setmanes mes. Ara és el meu primer contacte que marxa de l'empresa i hi ha una altra persona que s'encarregarà del tema.
Torno a reclamar els diners, em passen al departament de comptabilitat per a que envïi una factura. Per fi, tinc les dades per a emetre una factura. Emeto la factura. Passats quinze dies més, encara no he rebut ni contracte ni pagament. Torno a reclamar.
Em contesta una altra persona amb la que no havia parlat mai, dient-me que m'envia el contracte. Obro el contracte i... sorpresa! Em volen pagar 1000€ pel desenvolupament dels continguts i per la consultoria. De nou em torno a queixar dient que aquell no era el tracte i que no vull signar un document incorrecte.
Em contesta una altra persona amb la que tampoc havia tingut contacte i per correu electrònic em comenta que no tenen cap factura, que el contracte ha anat ràpid per ser el mes d'agost i que el preu que té és aquest.
Li envio còpia de tots els correus electrònics i de totes les persones de la seva institució amb les que havia mantingut contacte des del mes de març. Em respon que no es pot fer res més fins el mes de setembre.
Conclusió:
- les empreses grans i riques ho són perquè abusen del seu poder
- no tornaré a lliurar un treball sense un pressupost o un contracte signat
- treballar amb empreses grans és desastrós per a la tresoreria
Subscriure's a:
Missatges (Atom)